Förloppet från lead/idé till färdig produkt/tjänst inkluderar många olika parter inom en organisation. Om dessa parter ska kunna bedriva ett framgångsrikt arbete är det viktigt att säkerställa att alla har den information och kunskap som krävs för att kunna bidra på ett klokt sätt. Alla inblandade behöver samarbeta, förstå varandras roller samt vara med på vad som ska göras och varför.
Kunskapsdelning, kontinuerligt förbättringsarbete – och en klokare organisation
Genom att aktivt arbeta med kunskapsdelning, söka samarbete och arbeta tillsammans med förbättringsarbete inom organisationen bidrar det till en god förståelse och inblick i varandras arbetsroller. Vidare stärks målbilden och kulturen av att individer och grupper från olika avdelningar arbetar tillsammans, både mot en gemensam slutprodukt och ett mer effektivt arbetssätt. När arbetssätten utvecklas och förbättras systematiskt blir dessutom organisationen kontinuerligt uppdaterad, föränderlig – och klokare. Vilket i sin tur leder till en mer flexibel organisation som har lätt för att anpassa sig och som står väl rustade för större organisationsförändringar.
Graden av komplexitet i en produktlivscykel avgör hur viktigt det är med intern kunskapsdelning. Desto högre komplexitet, desto viktigare att arbetet sker tvärfunktionellt inom organisationen – så att rätt kompetens kommer till användning i varje situation. Att skapa en organisation där avdelningarna samverkar effektivt sinsemellan kräver således, förutom en gemensam produktprocess, också strukturer och systematik kring kunskapsdelning och det gemensamma förbättringsarbetet.
Exempelvis bör de som arbetar med försäljning eller marknadsföring ha god förståelse för kundens behov, inte bara i dagsläget utan också framöver. När de sedan lämnar över ett förslag till en R&D, utvecklings- eller en projektorganisation är det kritiskt att de får hela användarperspektivet, vilket inkluderar själva ”varför” produkten eller tjänsten ska tas fram. På så sätt kan utvecklingsorganisationen utveckla och skapa produkter eller tjänster som åstadkommer de effekter marknaden vill åt. I bästa fall lyckas utvecklingsorganisationen ta fram en produkt eller tjänst som liknar och har samma andemening som grundidén, men som är betydligt mer ekonomiskt fördelaktig.
Kunskapsdelning och samverkan bör helst ske under hela processen, inte enbart under uppstart och slut. Det är betydligt dyrare att inse att man har skapat en produkt som inte marknaden vill ha när den är färdigproducerad – kontra vad det kostar att kontinuerligt ge återkoppling på produkten under dess framtagande. Väntar man till slutet av produktprocessen är man ofta i ett läge där det redan investerats stora delar både tid och resurser, vilket skapar en större opportunity cost i organisationen, den tid och energi som lagts ner på produkten skulle med andra ord ha lagts på andra produkter eller värdeskapande aktiviteter i organisationen.
Kunskapsdelning blir, i detta fall, blir ett verktyg för att minimera risker för waste i organisationen. I de lägen projektorganisationen ska ta emot projekt från försäljningsorganisationen, för att exekvera inom överenskomna ramar, spelar life cycle-management en särskilt stor roll.
Hur går kunskapsdelning inom en organisation till rent konkret?
En viktig del av life cycle-management är god kommunikation och kunskapsdelning, både hierarkiskt vertikalt (mellan medarbetare och chefer inom avdelningen) och horisontellt (mellan avdelningar) i organisationen. Det långsiktiga förbättringsarbetet i organisationen får då per automatik ett gemensamt ägandeskap, vilket i sin tur skapar rätt förutsättningar för alla att kontinuerligt vara en del av och känna ansvar för det långsiktiga utvecklingsarbetet.
Kommunikation och kunskapsdelning sker fördelaktigt på en gemensam plattform (exempelvis Kan-ban (Trello)), där återkommande möten med fokus på förbättringsarbete (PDSA) finns planerade varje vecka.
Syftet med dessa möten är att säkerställa en god synkronisering av organisationen. Mötena bör vara relativt korta och inte innehålla några stora förändringar – dessa hanteras bäst i andra forum. Ansvarig från varje avdelning bör också roteras av två huvudsakliga skäl: dels ska positionen inte bli till en belastning utan rymmas inom befintlig arbetstid, samt att låta alla ta ett gemensamt ansvar för kunskapsdelning, synkronisering och kontinuerligt förbättringsarbete, oavsett roll. När organisationer missar att skapa rotation och det gemensamma ansvaret i utvecklingsarbetet, landar det ofta på en eller ett par individer att driva förändring. Därmed landar det också på samma individer att övertala kollektivet om att kunskapsdelning, utvecklingsarbete och ändrat beteende faktiskt behövs – något som kostar både mycket tid och energi.
Hur kommer man igång med kunskapsdelning?
Det är viktigt att det avsätts tid för den här typen av kunskapsdelning och arbete, samt är det av stor vikt att initialt förstå hur forumet ska se ut i just ert företag/er organisation.
Ska man komma igång med kunskapsdelning och ett gemensamt arbete behöver organisationen och samtliga avdelningar övertygas om vikten av samverkan. Detta gör man med fördel genom en systematisk intressenthantering och att långsamt utveckla och driva det nya arbetssättet framåt. Den positiva effekten hos de företag och organisationer som lyckas med detta är, förutom att styra bolagets nyckeltal och produkter i rätt riktning, framförallt att de etablerar en stark kultur som genomsyrar hela verksamheten.
Det är alltså viktigt att fokusera på produktprocessen, organisationens processer och organisationskulturen samtidigt. För när de alla agerar i enlighet med varandras syfte skapas både effektivitet och en återkommande effekthemtagning för verksamhetens produkter och tjänster.
