Hantera förväntningar och verklighet
Vänd upp och ner på vad? För att utveckla vad jag menar tar jag utgångspunkt i den nio kunskapsområdena i PMIs PMBOK GUIDE. Dessa och en introduktion till hela PMBOK GUIDE kan man läsa om här på Arkatays web, men kort sammanfattat utgörs de av;
- Project Integration Management
- De övergripande processer som håller ihop helheten, exempelvis i form av övergripande projektplan.
- Project Scope Management
- Processer relaterade till vilka produktleverabler som ska produceras av projektet, vad som inte ska göras, samt nedbrytning av de olika leverablerna i mindre delar.
- Project Time Management
- Planering av när och hur lång tid de olika delarna av projektet kommer ta.
- Project Cost Management
- Estimering av kostnaden för de ingående aktiviteterna, budgetering av totalkostnaden för genomförandet av projektet, samt finansiering.
- Project Quality Management
- Planering av hur projektet ska uppfylla de kvalitetsmål som satts upp, samt uppföljning av leverabler mot dessa.
- Project Human Resource Management
- Alla processer som har att göra med att sätta samman ett team, få teamet att prestera etc.
- Project Communications Management
- Identifiering av intressenter, planering av hur kommunikation skall ske med dessa, samt rapportering och uppföljning.
- Project Risk Management
- Processer för identifiering och hantering av risker.
- Project Procurement Management
- Processerna kring upphandling, inköp, kontrakt med mera.
I början av min projektledar-yrkesbana fokuserade jag, precis som så många andra, stenhårt på scope, tid och kostnad. Vilket, precis som för många andra, ledde till att en stor del av tiden gick till olika sorters administration. Det var också det som förväntades. Resultat: scope spräcktes. Projekt försenades. Det blev dyrare än det skulle.
Den stora framgången för mig i att skapa projektframgång kom med insikten att inte bara göra det som förväntades, utan snarare att göra mindre av det och istället börja göra det som jag egentligen trodde var rätt. Scope, tid och kostnad når man genom kvalitetsstyrning, ledarskap, intressenthantering, riskhantering och avtal. Det vill säga, om vi pratar PMBOK GUIDE språk, centrala delar av vad Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Risk Management och Project Procurement Management handlar om.
Vikten av aktiv kvalitetsstyrning, intressent- respektive riskhantering
Kvalitetsstyrning handlar om att ha tydliga kvalitetsmål, insikt att noll avvikelse från scopets specifikation inte finns och därmed jobba med toleranser (PRINCE2 ger för övrigt utmärkta redskap för detta) och att jobba med både verifiering och validering. Verifiering betyder att säkerställa att produkten uppfyller sin specifikation och validering betyder att säkerställa att produkten fungerar i sitt sammanhang. Toleranser handlar om att kunna få bli klar utan att ha uppnått noll avvikelser gentemot specifikationen, vilket annars lätt är den naturliga förväntan. Att inte ha koll på kvalitetsstyrningen är att be om förseningar och högre kostnader eftersom kvalitetsbristerna allra senast kommer upp till ytan när produkten levereras och då måste åtgärdas. Ofta både dyrt och sent. En erfarenhetsmässig tumregel är att se sin kvalitetsstyrning som ”vanliga” projektaktiviteter och inte hantera dem som något särskilt utan snarare som en självklar del av det vanliga projektarbetet. Projektledaren kan då slippa bli utmanad för de ”onödiga kostnaderna som det där med kvalitetsstyrning orsakar”.
Intressenthantering handlar om hur projektledaren och projektet arbetar med alla som anser sig påverkade av projektet. En dålig intressenthantering är som en beställning av problem med scopet, där mer och mer ska läggas på projektet. Att just scopet utökas av starka intressen, kommer ofta som ett brev på posten i kölvattnet av att inte göra sin intressenthantering. Men dålig intressenthantering är också ett säkert sätt att inte få till stånd viktiga beslut i tid samt med rimlig ansträngning och därmed få problem med både tid och oönskade kostnader som resultat. En erfarenhetsmässig tumregel som är bra i all intressenthantering är att inom tre månader kunna visa upp ett konkret delresultat. Det hjälper gott för att skapa arbetsro för projektet.
Riskhantering handlar om att inte bli överraskad, att ha koll på läget. Det handlar om negativ och positiv osäkerhet. Negativ osäkerhet är sådant som, ohanterat, hotar projektets möjlighet att nå scope, tid och kostnad medan positiv osäkerhet snarare är att se som möjligheter som kan gynna projektet om de tas tillvara. Någon har sagt att en projektledare är en paranoid person på en slak lina. För mig säger det mycket om vad riskhantering egentligen handlar om – att vara medveten om riskerna och, precis som på en slak lina, vara beredd att parera dem på rätt sätt och i rätt omfattning om och när de faller ut. Dålig riskhantering är ett effektivt sätt att missa tid och kostnad och att inte orka leverera hela sitt scope. En erfarenhetsmässig tumregel är att, precis som vid kvalitetsstyrning, se sina riskåtgärder som ”vanliga” projektaktiviteter och inte hantera dem som något särskilt utan som en helt självklar del av det vanliga projektarbetet.
Avtal slutligen, anser jag vara det mest åsidosatta och förbisedda området av alla inom projekthantering. Ofta ses det som något som ”inköp” ägnar sig åt, där inköp är någon funktion man har diffus uppfattning om vem som arbetar där för att inte tala om hur de arbetar. Med det synsättet har man närmast säkerställt att man kommer att misslyckas med både scope, tid och kostnad såväl som kvalitet och riskhantering. Ett framgångsrikt och sunt projekt börjar med rätt och bra avtal, där det i sin tur är avgörande att projektledaren ser till att vara med och säkerställer avtalen.
Många gånger kommer projektledaren in i bilden när de viktigaste avtalen redan finns på plats. Katastrof! Rätt avtal handlar inte, i första hand, om juridik utan om att med tydlighet dokumentera vad man är överens om i form av scope, tid, kostnad, kvalitet, ansvar, befogenheter och de viktigaste aspekterna av hur arbetet ska gå till. Projektledarens lessons learned är helt centrala i att få rätt innehåll i avtalen. Effekten blir annars den alltför vanliga kampen med leverantörerna, som ofta bara resulterar i gemensam förlust, när alla är pressade kring scope, tid och kostnad vilket bidrar till ett resultat att ingen är nöjd med.
Att hålla scope, tid och kostnad är centralt i alla projekt och det som de flesta projekt mäts på. Men vänd upp och ner på det! Bli mer framgångsrik med scope, tid och kostnad genom att jobba hårt med kvalitetsstyrning, intressenthantering, ledarskap, riskhantering och avtal.
