Handen på hjärtat: går det att leda grupper mot ett mål som bestämts i förväg, av någon annan, och sen förvänta sig framgång och hållbarhet? Den sortens förändringsledning har egentligen aldrig fungerat. Och med en snabbt skiftande omvärld blir det dessutom ännu mer omöjligt. Lyckligtvis håller en ny form av förändringsledning på att ta form, en följsam, ödmjuk och inkluderande. Det bådar gott, både för slutresultatet i sig och för alla dem som påverkas av förändringen. 

 

Förändringsledning, eller: vad är det som pågår? 

I fler och fler sammanhang är det – ibland smärtsamt – tydligt att människor behöver stöd i förändring. Inte på grund av ointresse eller rädsla så mycket av behovet att förstå vad det är som pågår. Varför vad görs, hur det påverkar vår alldeles egen roll i sammanhanget och om vi kommer att tappa någonting viktigt på vägen, som möjligheten att utföra vårt jobb på bästa sätt eller att påverka vår arbetssituation. Blundar man som företag för den sanningen får man ofta en sprillans ny organisationsform, ett utomordentligt stödsystem eller ett påbjudet arbetssätt som ingen har någon större lust till eller förmåga att använda. Det kostade men det smakade inte – nyttan lyser med sin frånvaro.

Som svar på detta problematiska tillvägagångssätt har förändringsledning, både som aktivitet och hantverk, vuxit fram under de senaste årtiondena. Synen på förändringsledning har dessutom skiftat en del hos svenska bolag och organisationer – numera finns en ganska hyfsad samling metoder, verktyg och beprövade tillvägagångssätt för förändringsledning som används allt mer. Både välkommet och välbehövligt! Gör man rätt leder det till en högre förståelse för och acceptans av förändringar. Man landar närmare det i förväg bestämda målet och upplever mindre gnissel på vägen. Dessutom kan man bedriva stora initiativ på ett sätt som tydligt tas emot av hela organisationen. Låt oss kalla detta för Förändringsledning 1.0.

 

Är Förändringsledning 1.0 här för att stanna?

Dessvärre inte. Lite synd kan tyckas, just när förändringsledning som begrepp fått fäste och blivit mer spritt och använt. Dock möter Förändringsledning 1.0 två stora utmaningar som snart kommer att göra denna första version förlegad. Utmaningarna är dels att målet ofta sätts utan kollektiv intelligens, dels att förändring anses vara något tillfälligt. Följden blir att till och med den bäst tillämpade Förändringsledning 1.0 kommer till korta i en komplex och snabbrörlig verklighet. Vi bryter ner det här en smula:

 

Komplexitet, allas nya favoritord

Men vad betyder det egentligen? Vi vill förklara det såhär: komplexitet handlar om hur oöverskådligt något är. Ta ett samhälle som exempel, det består av medborgare, myndigheter, näringsverksamheter, politiska partier, idrottsföreningar, parkfåglar och så vidare. Varje del beter sig på sitt speciella vis, och det beteendet påverkas hela tiden av hur de andra delarna beter sig. Delarnas beteenden förstärker eller motverkar varandra, ger upphov till nya kombinationer och företeelser, och detta i sin tur innebär att det i princip inte går att förutsäga vad som ska hända. Man kan gissa, vissa saker är mer sannolika än andra, men aldrig veta säkert. 

När komplexitet sätts i samband med förändringsledning blir organisationen eller företaget som samhället. De är komplexa företeelser, fullt av individer och inbördes ordningar, som evolverar och reagerar på ett oförutsägbart sätt.

 

Komplex = komplicerad?

Faktiskt inte. Vi tar ännu ett exempel ur verkligheten och jämför med ett avancerat, schweiziskt armbandsur. Det har en fasansfull massa beståndsdelar som beter sig olika, dock ändrar de inte på varandra. Varje del fortsätter att göra precis vad den ska och producerar samma resultat. Klockan är alltså komplicerad, inte komplex. En oinsatt skulle aldrig kunna sätta ihop armbandsuret om alla hundratals delar låg utspridda på ett bord, däremot skulle rätt kompetens och ett systematiskt tillvägagångssätt klara uppgiften. 

Med Förändringsledning 1.0 behandlar man komplexa system som komplicerade. Man anlägger ett ingenjörsmässigt perspektiv och försöker ”lösa problemet” genom att bestämma en målbild, bryta ner förändringsarbetet i etapper och stötta individer i den resa de behöver göra för att nå målet. När detta angreppssätt sen träffar verkligheten skär det sig.

 

Den nya förändringsledningen – inklusive kollektiv intelligens

För att förändringsledning ska bli framgångsrik och hållbar krävs inkludering. Den kollektiva intelligensen hos alla som påverkas av förändringsarbete är fullständigt tillräcklig för att inte minst ta ut en riktning (istället för ett i förväg bestämt mål). Genom att bjuda in till delaktighet blir det lättare för gruppen att förstå samspelet mellan de olika delarna och med följsamhet sträva mot ett nytt läge, tillsammans. Ännu en aspekt att ta hänsyn till när det gäller förändringsledning är den väldigt höga förändringstakten i vår omgivning – när omgivningen förändras, förändras också förutsättningarna för våra interna projekt. En kontinuerlig anpassning och navigering behövs, därför kan ett förändringsarbete inte riktigt anses vara något tillfälligt längre. De storskaliga förändringar som vi hittills sett som tillfälliga blir snarare ett mer eller mindre permanent inslag i vardagen – inget varar för alltid, allt rör på sig mer eller mindre snabbt. 

Det som lyckligtvis händer med förändringsledning nu är att flera olika discipliner och tankesätt kombineras till något helt nytt. Alla briljanta individer och grupper som gör framsteg inom systemteori, komplexitetsforskning, agilitet och självstyrande organisationer skapar förutsättningar för att hantera komplexa förändringar ”på riktigt” – med förståelse för alla de inneboende svårigheterna förändringen innebär samt att ödmjukt dra nytta av den kollektiva intelligensen. 

Vi på Arkatay har länge strävat mot denna nya förändringsledning. Att navigera resan tillsammans med våra kunder är en av de riktigt roliga utmaningar som vi som bolag ser framför oss under de kommande åren.