I många uppdrag som projekt- eller programledare arbetar vi med förändring. Att förändra en produkt, en process eller en hel organisations beteende. Ofta är det utmanande. Ett strukturerat angreppssätt för förändringsledning är att rekommendera!

Du har kanske bilden av projektledaren som superhjälten, den som med fast hand går i bräschen för förändringen? Men förändringsledning handlar mindre om att gå först och mer om att på ett medvetet sätt förflytta hela gruppen eller organisationen på ett sätt som:

  • uppmuntrar människor att själva vilja förändras i önskad riktning
  • skapar minsta möjliga smärta eller negativa konsekvens
  • formar långsiktigt hållbara beteenden som leder till det resultat vi vill

På så vis skapar du verkliga förändringar som består över tid, utan att du likt Bruce Wayne behöver vaka i skuggorna, redo att kliva in.

Det finns gott om modeller och ramverk att luta sig emot när man leder förändringsarbete. Du har kanske fördjupat dig i ADKAR, John Kotters åtta steg eller PCI. Alla pekar på att förändring är en process som kan planeras för och i någon mån styras över. Det finns milstolpar – något som händer när en kritisk massa börjat erkänna behovet av förändring, något som händer när en kultur av gemensamt ansvarstagande börjar gro. Modellerna har sina variationer, men samtliga uttrycker tydligt:

  1. Kronologin är nödvändig
  2. De första stegen ska inte underskattas

Samtidigt är förändringar är inte alltid statiska och leder inte alltid garanterat till ett visst resultat om man bara följer processen till punkt och pricka. Organisationer är komplexa. De innehåller osäkerhet, tvetydigheter och människor som möts med olika intressen, synsätt och idéer kring hur problem ska lösas.

Förändring är inte alltid planerad, beslutad eller ens sammanhängande. Den kan vara en ständigt pågående närvaro i organisationen, kontinuerlig och oförutsägbar och därmed också påverkande på en planerad förändring. När man implementerar en förändring kan man påverkas av tillfälligheter som gör att processen tar en ny riktning –  så förändring i praktiken är oftast en kombination av dessa två. Det är därför aktiv förändringsledning är en beståndsdel i projektframgång.

Johanna Fransson