Kategori: Projektledning

18 november
2015

Hur förväntar vi oss att våra KPIer skall bete sig och vad gör vi om de går åt fel håll?

De flesta större organisationer har etablerade mätningar för att styra verksamheten och för att få tidiga indikationer på att någon variabel är på väg åt fel håll. Det är nästan undantagslöst en angelägenhet för den högre ledningen att komma överens om ett antal mätningar vars resultat man sedan håller folk ansvariga för och baserar utfallet i sina bonussystem på och så vidare. KPIer är med andra ord viktiga. En utförlig beskrivning hittar man i blogginlägget Gemensam bild av verkligheten.

När vi sätter upp ett mätsystem i ett projekt eller för en organisation har vi förhoppningsvis gjort ett grundligt förarbete när vi valde ut mätpunkter och KPIer.

En sanning som tål att upprepas är att alla KPIer är mätningar, men alla mätningar är inte KPIer. En bra ambition är att en KPI skall vara intelligentare än en ren mätning, dvs. tillföra en dimension som inte är direkt uppenbar.

Låt oss förutsätta att man har valt ut rätt mätningar och skapat KPIer som på ett intelligent sätt visar hur väl man uppfyller de mål som tar organisationen mot sin vision. Olika organisationer behöver olika många KPIer men 4-6 stycken på övergripande nivå är en lagom ansats för att arbetet med rapportering och uppföljning skall bli effektivt.

Den här blogposten vill fokusera på ett par aspekter som ofta glöms bort när man väljer ut och designar sina KPIer, nämligen:

  1. Vad kan vi förvänta oss för utfall & varför det? 
    Ett tips är att göra en känslighetsanalys för att avgöra hur stor förändring i de mätta storheterna som tillåts i förhållande till  börvärden (targets, green…), varningsnivåer (warning, yellow, orange…) och felindikatorer (off track, red, alert…). 
    Det spelar roll om en KPI har en skillnad mellan grönt och gult som är 3 eller 7%. Man bör ha koll på vilken storleksordning man använder för signalgränser i sin KPI-portfölj.

    Om KPIn är en funktion av två eller fler variabler behöver man ha klart för sig vilket utfallsrum som är rimligt givet de enskilda variablernas påverkan. 

    Exempel: Factory yield beror oftast på många komplexa parametrar i tillverkningsprocessen, variationer i komponenter, antalet och typen av kvalitetskontroller etc. 


För att förstå hur det sannolika utfallet ser ut är det mycket värdefullt att modellera det förväntade beteendet genom Monte Carlo-simulering eller liknande. Den intresserade hänvisas till vår kollega Anders Kjöllerström (anders@arkatay.com) som kan allt om den metoden.

 

  1. Vad gör vi om det börjar gå fel? 
    Bestäm i förväg vad som skall hända om och när en KPI går utanför sina kontrollgränser. Om ett nyckeltal för exempelvis batchkvalitet eller produktprestanda faller 10% under en varningsgräns, vad skall göras och vem har ansvar för det? 
    Att ha en sådan plan på plats från början gör att man kan reagera snabbt och det är tydligt vem som har ansvar för att vidta åtgärder. 

Att som i punkt 1 göra en formell känslighetsanalys kan kännas främmande i många verksamheter där man anser att man mäter precis vad som behövs och i så fall har man kanske ingen anledning att borra djupare i frågeställningen. Om man däremot bestämmer sig för att göra analysen och presenterar resultat och rekommendationer för projektets styrgrupp kan man med fördel låta medlemmarna granska de antaganden som ligger bakom analysen vilket ger en ökad gemensam förståelse för projektmål och risker.

När det gäller punkt 2, hur man hanterar avvikelser från plan och oönskade värden, så kan man spara mycket tid och tankearbete genom att ta med sina KPIer i den risk management plan som varje professionellt projekt tar fram (hur man gör detta beskrivs väl i både PRINCE2-metodiken och i PMBOK – ”projektbibeln”). Fråga vem som helst av oss på Arkatay  om ni undrar vad PMP och PRINCE2 säger och vad man har att vinna på att använda en etablerad projektmetodik.

Alltså: Se det som en risk att KPIer har oönskade värden och låt ansvar och åtgärder vara en naturlig del av riskhanteringen så minimerar man extraarbetet att hantera KPIer.

Det behöver inte alls vara komplicerat, ett enkelt dokument eller lathund som följer med rapporteringen av KPI-statusen är tillräckligt för att en styrgrupp skall kunna agera och trigga aktiviteter. 

Sannolikt får man en spinn-off-effekt i det att riskhanteringen kommer upp på dagordningen på ett naturligt sätt när man gör sin KPI-uppföljning. Det är min erfarenhet att KPIer alltid får ledningens uppmärksamhet medan den normala riskhanteringen ibland hanteras litet styvmoderligt och ses mer som en intern projektangelägenhet än som en angelägenhet för styrgrupper och högre chefer.

Avslutningsvis vill jag understryka att KPIer och Balanced Score Card är utmärkta verktyg för ett projekt att kommunicera status gentemot styrgrupper och olika ledningsfunktioner. En smart projektledare ser KPI-rapporteringen som just ett kommunikationsverktyg, inte bara som ett nödvändigt ont.  Att rapportera KPI-status tillsammans med de risker man identifierar och de tidigare överenskomna åtgärderna och ansvaren ger projektledaren en nära nog fri spelplan för att be om råd och beslut från en styrgrupp.

Kristofer Ljunggren

 

leave a comment

 

Kontakta oss